前鐵道部長談劉志軍：權力欲望強烈 深諳潛規則【3】

“毛主席派人來”

1984年元旦過后，傅志寰離開株洲，調入鐵道部科技局，5年后，他又調任哈爾濱鐵路局局長。在此之前，傅志寰一直在科研單位和機關工作，與生產一線接觸不多，這次調任給了他一個熟悉鐵路運輸工作的機會。

哈爾濱鐵路局管轄范圍內有7000公裡的鐵道線、25萬名職工。管區內冬季氣溫低，工作和生活條件相當艱苦。要管好這樣大的一個鐵路運輸企業，對傅志寰來說是嚴峻的挑戰。

上任第一年，老天給了他一個下馬威。“那年冬天冷得出奇，哈爾濱氣溫少有地降到零下30多攝氏度。那裡的蒸汽機車一旦遇到溫度低，就‘燒不上汽’，不但沒勁，還常常引發列車坡停事故。機車乘務員在這種季節裡也是最遭罪的。”傅志寰對記者說。

綏化至佳木斯是一條繁忙干線，坡道又多又陡，對司機的技術要求很高。那一年的大年三十，風勁天寒，一趟貨物列車停下后，趴在原地動不了，造成全線癱瘓，原因主要在於嚴寒下機車馬力下降。但也有職工缺乏積極性的問題。當時干多干少一個樣，司機難免有怨氣。停下擋道的列車必須開走，司機卻報告說自己無能為力。情急之下，負責臨陣指揮的分局長李鳳岐在調度台用無線電話吼了一嗓子：“哪位司機是共產黨員？！”一名司機自告奮勇開走了擋道的列車，這才疏解了全線。這件事讓傅志寰至今記憶猶新。

還有一次，大水沖斷了濱綏線，一列客車進退兩難，在荒野停了兩天，和外界失去了聯系，沒飯吃，沒水喝。全靠30多歲的列車長組織乘務員到附近的村子裡去擔水、買米，千余名旅客才安定下來。線路開通后，在旅客面前表現剛強的列車長，一見到傅志寰就哭了。

另一方面，傅志寰得以廣泛地接觸社會。剛到哈爾濱時，一名“文革”期間曾受過沖擊的職工闖進辦公室，要求落實政策。傅志寰解釋，因為自己初來乍到，需要時間了解情況。上訪者認為他在推脫，怒氣沖沖地把辦公桌上的電話和茶杯摔在了地上。“這樣的事我之前從未經歷過。事后自己反復思索，覺得盡管上訪人員的做法欠妥，但對他們的問題不能回避，應該妥善處理。后來鐵路局也相應地採取了一些解決辦法。”傅志寰說。

“同一件事情，我聽到的反映有時候卻是不同的。有人說，自己做了什麼，旅客如何滿意，而旅客卻不認可。我相信誰呢？私訪是一種方式，能看到真實情況。”傅志寰說。

然而有些基層工作人員也有對付的辦法。某些大車站，一旦發現有領導出現，就播放歌曲《毛主席派人來》。稍不留意，行蹤就暴露了。私訪時，傅志寰常常隻帶個秘書。

“在哈爾濱鐵路局工作的兩年，學到了許多在學校裡沒學到的東西，相當於又上了一次社會大學。”傅志寰說。

領導鐵路大提速

1981年，傅志寰在德國進修了一年，經常乘坐時速200公裡的火車出行。他從此盤算著有朝一日能夠提高中國的列車速度，但當時這似乎只是一個美好願望。

1991年，傅志寰從哈爾濱調回北京，先后任鐵道部副部長、部長。有了實現願望的平台后，客車大面積提速成為了他的工作重點。

上世紀90年代初，我國鐵路客車平均旅行時速隻有48公裡，最高時速徘徊在80—100公裡。傅志寰認為，如果再不提速，很多人將不會選擇乘火車出行了。

為此，傅志寰牽頭組織了系列提速試驗，研制提速機車車輛，后來又向部黨組提出，實行既有繁忙干線的大面積提速。鐵道部採納了他的意見，做出大提速的決定。不過，提速是個系統工程，線路小半徑曲線需要改造，原有道岔必須更新，電力接觸網應該調整，信號要求升級，機車車輛也得換代。“難點很多，概括起來：一是擔心安全，二是缺錢。”傅志寰說。

由於提速風險很大，一些朋友勸他“三思”。但傅志寰認為，可以通過採用新技術、加強管理的辦法確保安全，減少投資。提速后，快速列車最高時速達到160公裡，廣深線電動車組時速達到200公裡，開行“夕發朝至”列車。在參與和領導了全路第一次大提速之后，傅志寰又相繼領導了第二次、第三次、第四次大提速。后來的事實也証明，安全沒有問題，效益很好。

1999年，我國第一條秦皇島—沈陽客運專線（高速鐵路）開工建設，研制了高速電動車組。兩年后，在這條鐵路上，創造了每小時321.5公裡的當時中國鐵路第一速。“這不僅為隨后的高速鐵路建設提供了技術支撐，還積累了建設和管理經驗，培訓了一批人才。”傅志寰說。

1998 年，傅志寰（前排中）在行駛的列車上指揮提速試驗

2001 年，傅志寰（左三）在青海秀水河附近的青藏鐵路建設工地上。

2013 年12 月26 日，2014 年春運尚未開始，旅客就已經擠滿了蘇州火車站候車大廳。

琢磨鐵路改革方案

剛擔任部長時，傅志寰用“如履薄冰”來形容自己的感受。他對環球人物雜志記者回憶說：“那幾年晚上經常睡不好覺。”

確保鐵路運輸3年扭虧，是國務院對傅志寰的要求。1998年是第一年，當時金融危機席卷亞洲，貨源不足，運輸收入直線下降。此外，由於碰上百年不遇的洪水，運輸收入沒有完成計劃。傅志寰壓力很大，他認為除了外部環境，要盡快扭虧，必須觸動深層次問題——鐵路管理體制不適應市場的變化。

作為改革第一步，傅志寰帶領黨組做出決定，對鐵路局實行資產經營責任制。1999年初，鐵道部舉行了簽訂責任書儀式，傅志寰與各鐵路局局長、黨委書記簽訂為期兩年的扭虧減虧責任狀。一名中央電視台記者在現場問傅志寰：如果全路不能扭虧怎麼辦？傅志寰說：“完不成既定目標，我帶領部黨組成員集體辭職。”經過上下共同努力，當年全路完成了運量大幅增長，提前實現了扭虧目標。

然而，比起資產經營責任制，鐵路管理體制改革則難得多。“政企不分的鐵路就像個小社會，除了運輸以外，建筑、工業、學校乃至公檢法一應俱全。有人曾開玩笑，鐵路除了火葬場以外什麼都不缺。”傅志寰對環球人物雜志記者說，“管理體制改革，要先易后難，首先應該掃清外圍，即剝離輔助，精干主體。2000年，鐵道部將鐵路工程、機車車輛工業等五大公司、10所高校整體劃出。通過分流減員，鐵路職工總數減少了80萬人。”

相比外圍輔助機構的分離，鐵路運輸主業管理體制改革則更不容易。對此，鐵道部黨組達成共識，鐵路改革就是要推進“政企分開、企業重組、市場經營”。其中，政企分開是前提，市場經營是方向，做到這兩條並不太難，最大的難點在企業重組上。“鐵路局不是理想的經營主體，不是真正的企業。因此，改革的關鍵問題是鐵路局的重組，把新企業立起來，使其能夠在市場裡獨立運作。當時有4種重組方案：一是成立全國鐵路運輸總公司，可較快實行政企分開，但無法打破壟斷﹔二是按區域組建若干鐵路公司，可適度打破壟斷，但不利於保持路網統一，而且對於某一地區而言仍然是壟斷的﹔三是以鐵路干線為主體，構建幾個大公司，但我國大部分鐵路基本不具備組建干線公司的條件﹔四是實行“網運分離”。這是歐洲國家鐵路普遍採用的模式，把鐵路網與運輸經營業務分離，組建一個國家路網公司及若干個客運公司和貨運公司，分類管理，但協調難度較大。

傅志寰認為，“網運分離”比較適合中國國情。“中國的鐵路能力本來就很緊張，保持一張網，效率相對較高。路網由國家管、國家建，各個運輸公司的列車都能在上面跑，彼此之間形成競爭。”

然而，改革方案涉及面很寬，爭議始終未曾停息。“盡管有的咨詢機構建議把鐵路按地區分拆成幾個公司，不過我還是更傾向於‘網運分離’。”傅志寰說。