前铁道部长谈刘志军：权力欲望强烈 深谙潜规则【3】

“毛主席派人来”

1984年元旦过后，傅志寰离开株洲，调入铁道部科技局，5年后，他又调任哈尔滨铁路局局长。在此之前，傅志寰一直在科研单位和机关工作，与生产一线接触不多，这次调任给了他一个熟悉铁路运输工作的机会。

哈尔滨铁路局管辖范围内有7000公里的铁道线、25万名职工。管区内冬季气温低，工作和生活条件相当艰苦。要管好这样大的一个铁路运输企业，对傅志寰来说是严峻的挑战。

上任第一年，老天给了他一个下马威。“那年冬天冷得出奇，哈尔滨气温少有地降到零下30多摄氏度。那里的蒸汽机车一旦遇到温度低，就‘烧不上汽’，不但没劲，还常常引发列车坡停事故。机车乘务员在这种季节里也是最遭罪的。”傅志寰对记者说。

绥化至佳木斯是一条繁忙干线，坡道又多又陡，对司机的技术要求很高。那一年的大年三十，风劲天寒，一趟货物列车停下后，趴在原地动不了，造成全线瘫痪，原因主要在于严寒下机车马力下降。但也有职工缺乏积极性的问题。当时干多干少一个样，司机难免有怨气。停下挡道的列车必须开走，司机却报告说自己无能为力。情急之下，负责临阵指挥的分局长李凤岐在调度台用无线电话吼了一嗓子：“哪位司机是共产党员？！”一名司机自告奋勇开走了挡道的列车，这才疏解了全线。这件事让傅志寰至今记忆犹新。

还有一次，大水冲断了滨绥线，一列客车进退两难，在荒野停了两天，和外界失去了联系，没饭吃，没水喝。全靠30多岁的列车长组织乘务员到附近的村子里去担水、买米，千余名旅客才安定下来。线路开通后，在旅客面前表现刚强的列车长，一见到傅志寰就哭了。

另一方面，傅志寰得以广泛地接触社会。刚到哈尔滨时，一名“文革”期间曾受过冲击的职工闯进办公室，要求落实政策。傅志寰解释，因为自己初来乍到，需要时间了解情况。上访者认为他在推脱，怒气冲冲地把办公桌上的电话和茶杯摔在了地上。“这样的事我之前从未经历过。事后自己反复思索，觉得尽管上访人员的做法欠妥，但对他们的问题不能回避，应该妥善处理。后来铁路局也相应地采取了一些解决办法。”傅志寰说。

“同一件事情，我听到的反映有时候却是不同的。有人说，自己做了什么，旅客如何满意，而旅客却不认可。我相信谁呢？私访是一种方式，能看到真实情况。”傅志寰说。

然而有些基层工作人员也有对付的办法。某些大车站，一旦发现有领导出现，就播放歌曲《毛主席派人来》。稍不留意，行踪就暴露了。私访时，傅志寰常常只带个秘书。

“在哈尔滨铁路局工作的两年，学到了许多在学校里没学到的东西，相当于又上了一次社会大学。”傅志寰说。

领导铁路大提速

1981年，傅志寰在德国进修了一年，经常乘坐时速200公里的火车出行。他从此盘算着有朝一日能够提高中国的列车速度，但当时这似乎只是一个美好愿望。

1991年，傅志寰从哈尔滨调回北京，先后任铁道部副部长、部长。有了实现愿望的平台后，客车大面积提速成为了他的工作重点。

上世纪90年代初，我国铁路客车平均旅行时速只有48公里，最高时速徘徊在80—100公里。傅志寰认为，如果再不提速，很多人将不会选择乘火车出行了。

为此，傅志寰牵头组织了系列提速试验，研制提速机车车辆，后来又向部党组提出，实行既有繁忙干线的大面积提速。铁道部采纳了他的意见，做出大提速的决定。不过，提速是个系统工程，线路小半径曲线需要改造，原有道岔必须更新，电力接触网应该调整，信号要求升级，机车车辆也得换代。“难点很多，概括起来：一是担心安全，二是缺钱。”傅志寰说。

由于提速风险很大，一些朋友劝他“三思”。但傅志寰认为，可以通过采用新技术、加强管理的办法确保安全，减少投资。提速后，快速列车最高时速达到160公里，广深线电动车组时速达到200公里，开行“夕发朝至”列车。在参与和领导了全路第一次大提速之后，傅志寰又相继领导了第二次、第三次、第四次大提速。后来的事实也证明，安全没有问题，效益很好。

1999年，我国第一条秦皇岛—沈阳客运专线（高速铁路）开工建设，研制了高速电动车组。两年后，在这条铁路上，创造了每小时321.5公里的当时中国铁路第一速。“这不仅为随后的高速铁路建设提供了技术支撑，还积累了建设和管理经验，培训了一批人才。”傅志寰说。

1998 年，傅志寰（前排中）在行驶的列车上指挥提速试验

2001 年，傅志寰（左三）在青海秀水河附近的青藏铁路建设工地上。

2013 年12 月26 日，2014 年春运尚未开始，旅客就已经挤满了苏州火车站候车大厅。

琢磨铁路改革方案

刚担任部长时，傅志寰用“如履薄冰”来形容自己的感受。他对环球人物杂志记者回忆说：“那几年晚上经常睡不好觉。”

确保铁路运输3年扭亏，是国务院对傅志寰的要求。1998年是第一年，当时金融危机席卷亚洲，货源不足，运输收入直线下降。此外，由于碰上百年不遇的洪水，运输收入没有完成计划。傅志寰压力很大，他认为除了外部环境，要尽快扭亏，必须触动深层次问题——铁路管理体制不适应市场的变化。

作为改革第一步，傅志寰带领党组做出决定，对铁路局实行资产经营责任制。1999年初，铁道部举行了签订责任书仪式，傅志寰与各铁路局局长、党委书记签订为期两年的扭亏减亏责任状。一名中央电视台记者在现场问傅志寰：如果全路不能扭亏怎么办？傅志寰说：“完不成既定目标，我带领部党组成员集体辞职。”经过上下共同努力，当年全路完成了运量大幅增长，提前实现了扭亏目标。

然而，比起资产经营责任制，铁路管理体制改革则难得多。“政企不分的铁路就像个小社会，除了运输以外，建筑、工业、学校乃至公检法一应俱全。有人曾开玩笑，铁路除了火葬场以外什么都不缺。”傅志寰对环球人物杂志记者说，“管理体制改革，要先易后难，首先应该扫清外围，即剥离辅助，精干主体。2000年，铁道部将铁路工程、机车车辆工业等五大公司、10所高校整体划出。通过分流减员，铁路职工总数减少了80万人。”

相比外围辅助机构的分离，铁路运输主业管理体制改革则更不容易。对此，铁道部党组达成共识，铁路改革就是要推进“政企分开、企业重组、市场经营”。其中，政企分开是前提，市场经营是方向，做到这两条并不太难，最大的难点在企业重组上。“铁路局不是理想的经营主体，不是真正的企业。因此，改革的关键问题是铁路局的重组，把新企业立起来，使其能够在市场里独立运作。当时有4种重组方案：一是成立全国铁路运输总公司，可较快实行政企分开，但无法打破垄断；二是按区域组建若干铁路公司，可适度打破垄断，但不利于保持路网统一，而且对于某一地区而言仍然是垄断的；三是以铁路干线为主体，构建几个大公司，但我国大部分铁路基本不具备组建干线公司的条件；四是实行“网运分离”。这是欧洲国家铁路普遍采用的模式，把铁路网与运输经营业务分离，组建一个国家路网公司及若干个客运公司和货运公司，分类管理，但协调难度较大。

傅志寰认为，“网运分离”比较适合中国国情。“中国的铁路能力本来就很紧张，保持一张网，效率相对较高。路网由国家管、国家建，各个运输公司的列车都能在上面跑，彼此之间形成竞争。”

然而，改革方案涉及面很宽，争议始终未曾停息。“尽管有的咨询机构建议把铁路按地区分拆成几个公司，不过我还是更倾向于‘网运分离’。”傅志寰说。